【美文賞析】一文讀懂「常旅客計劃」的前世、今生、和未來……

觀眾老爺們大家好!我是特別能拖稿的鱷魚君……

去年年底,鱷魚君曾看過一篇麥肯錫McKinsey發佈的關於「航司常旅客計劃」的行業研究報告,標題是《Miles ahead: How to improve airline customer-loyalty programs》(前程萬里:如何改善航空公司的常旅客計劃)。結合常旅客圈內最近發生的種種新聞,感覺這篇報告現在看來還是挺有意思的,在此跟大伙兒分享一下。

在這篇行業報告中,麥肯錫McKinsey的資深合伙人Steve Saxon先生針對當前航空界的常旅客計劃,給航空公司提出了自己的八項建議。咱們博客以往一般是站在普通讀者的角度,對航空公司或者酒店集團已經發佈或者即將發佈的政策和動態進行報道、並提供一些應對之策。在今天這篇【美文賞析】中,鱷魚君將試着站在航空公司的角度,通過探討如何改善常旅客項目、使之為航空公司贏取更大收益,來分析一下已存在近40年之久的「常旅客計劃」的未來走勢,希望大家喜歡。

(本文完整閱讀時間約為……30-50分鐘……)

背景介紹

1. 「常旅客計劃」的誕生和發展

1978年,美國總統Jimmy Carter在白宮正式簽署了《航空管制解除法案 Airline Deregulation Act》,結束了政府對航空運輸在經濟方面的管制(但在航空安全方面還是由政府下屬的FAA管),民用商業航空業正式進入自由市場時代。該法案生效後,機票價格開始下調、航班次數激增、乘坐飛機出行的人數也越來越多,市場競爭日趨激烈。

為了在激烈的市場競爭中增加客戶粘性、提高客戶忠誠度,在三年之後的1981年,美國航空American Airline (AA)首次引入了「常旅客計劃」——AAdvantage【參考資料】。幾天之後,美國聯合航空United Airline (UA)迅速跟進引入了它們的「常旅客計劃」——MileagePlus。從此以後幾乎所有航空公司,無論大小,都有一個自己的常旅客計劃。

最開始里程的積累方式只有通過乘坐飛機、飛了多少里程就積累多少里程,雖然簡單明了、但是也讓常旅客計劃的發展受到了局限性,畢竟即使是到現在、也不是所有人都會經常坐飛機。 1987年,美國航空American Airline (AA)再次走在了行業前沿,與花旗銀行Citibank達成戰略合作協議,推出了劃時代的聯名信用卡,也就是我們現在熟知的——Citi / AAdvantage Credit Card參考資料】。這次合作徹底改變了整個「常旅客計劃」的格局和命運,從此以后里程的獲取和積累不再僅僅局限於「常旅客」,任何一個普通人在日常生活中的每一次消費,都可以成為日後兌換免費機票的理由【參考資料】。

「常旅客計劃」從誕生到推廣到成熟,無疑是相當成功的,經過近40年的發展,如今的常旅客計劃已經形成了一條多方共贏的巨大產業鏈:

  • 對航空公司而言,「常旅客計劃」不但能提升客戶忠誠度,還是一個生財利器!「里程」相當於航空公司自己發行的貨幣、想發多少發多少,就這樣無中生有的東西,賣給銀行等各種第三方機構,就能真金白銀的直接換錢,你說這買賣劃不划算?據Bloomberg報道,有些航空公司在賣里程上賺得的利潤甚至已經高於賣機票本身了【參考資料】!
  • 對廣大消費者而言,「常旅客計劃」可以讓日常消費和商務出行都充滿了「賺錢」的感覺,很多商務客認為積累航空里程也是工作的福利之一。平時生活中買買買、或者因為工作原因飛飛飛,就能給每年一次的家庭旅遊出行攢出幾張免費的機票,這對普通人(這裡不包括專業薅羊毛人士)還是蠻誘人的。
  • 對銀行等第三方機構而言,從航空公司那裡低價購買的點數里程,被包裝成高額開卡獎勵或者消費返現,刺激更多的消費者申請他們的信用卡、鼓勵更多的消費,而銀行在整個過程中賺取大量的年費、刷卡手續費、利息等等,同樣是賺的盆滿缽滿。

2. 「常旅客計劃」的困境和挑戰

然而隨着時代的變遷,事情在悄然發生變化……

  • 其中一個顯著的變化是——航班上座率上升(即空座率下降)。
    • 「常旅客計劃」最開始被設計出來的主要目的是為了提升客戶忠誠度,而實現的方法是——通過將某些航班中「賣不出去的空餘座位」通過里程票的形式免費獎勵給經常乘坐自家航班的旅客。因此,「賣不出去的空餘座位」才是「常旅客計劃」存在的物質基礎。然而近幾十年來,隨着經濟的發展、人們越來越多的選擇乘飛機出行,再加上大數據時代的到來,很多航司都開始採用計算機建模算出最優化的定價和售票模型,使航班的上座率(Passenger load factor)顯著提升,從1970年不到60%漲到了如今超過80%(如圖所示)。顯然,上座率提高了就意味着「賣不出去的空餘座位」變少了,也就是里程票的來源變少了。
  • 另一個顯著的變化是——里程超發。
    • 原來里程的獲取來源只能是通過乘坐飛機,後來當航空公司和銀行達成合作之後,發放的里程數量開始暴漲。比如2015年,AA總共發放了3,150億的AA里程,其中真正通過乘坐飛機而獎勵乘客的里程不到一半,而有一大半兒(大約1,800億)的里程賣給了銀行、Portal等等【參考資料】。據McKinsey估算,目前市面上流通的航空里程數量總共大概有30萬億左右……如果沒有任何兌換限制的話,這麼多流通的里程量能讓世界上每一個人都免費換到一張單程短途機票了。

一方面里程票的來源變少了,而另一方面兌換里程票的能力卻增強了,這樣此消彼長,「常旅客計劃」設計的弊病也開始慢慢凸顯……

  • 對航空公司而言,只有把「本來賣不出去的空餘座位」通過里程票的方式賣出去了,才是最理想的情況;然而隨着上座率提升、同時消費者手中持有的里程數變多,讓很多本該能賣出去的機票被裡程兌換掉了(行話把這種情況叫做「displacement」,不知道怎麼翻譯……「不良置換」?),這對航空公司來說就是直接的經濟損失。據McKinsey估算,目前在有里程票兌換的航班中,大約有20%的航班是滿員起飛的,也就是說這些用里程兌換而來的機票中,至少有一部分是能夠直接賣出去賺現金的……這應該算是典型的Cannibalization(利潤侵蝕效應)了吧?
  • 對普通旅客而言,上座率提高導致的里程票的來源變少、加上航空公司為了降低displacement的發生頻率而制定各種條款限制里程票兌換,直接導致了兌換里程票的難度逐年上升(如下圖所示);而里程超發則引發「通脹效應」,導致里程逐年貶值,這其中又以達美航空Delta Airline為業界典型代表,讓不少Delta的常旅客棄坑而去。咱們博客之前也總結過從2011年至今《主要航空公司里程和酒店點數貶值近代簡史》,以年為跨度去看的話,貶值速度真的是觸目驚心的!

 

於是,「常旅客計劃」便陷入了這樣一個兩難局面:

  • 一方面,維持現狀則displacement率太高,對航空公司造成間接經濟損失;
  • 另一方面,里程貶值或者限制兌換又會流失自家常旅客,長期來看也會讓航空公司遭受虧損。

3. 「常旅客計劃」的改革和前景

面對這樣的困境,航空公司到底該如何處理「常旅客計劃」才能在「留住客戶」的同時、最大化自身的收益呢?

其實近年來航空公司已經開始有所行動了,2015年1月1日開始,北美三大航司之一的達美航空DL開始使用基於票價(revenue-based)的里程積累模式【參考資料】,隨後美國聯航UA也在2015年3月迅速跟進【參考資料】,到2016年8月1日美國航空AA也開始採取同樣的里程積累模式【參考資料】,至此幾乎所有航司都逐個摒棄已運營長達35年之久的基於距離(distance-based)的里程積累模式、轉向更符合航空公司利益的基於票價(revenue-based)的里程積累模式。

這樣的舉措使更多的里程定向獎勵給了「為航司帶來更多收入的人群」、也就是商務旅客,而不是那些「用長距離的特價機票攢來的里程去兌換航司頭等艙的「薅羊毛玩家」,這樣也從根本上杜絕了大多數里程衝刺(Mileage Run)這一類「薅羊毛」行為。雖然這些舉措在推行之初極大的傷害了非商務旅客(或者說是咱們這幫「薅羊毛玩家」)的感情,但這對航空公司而言無疑是一個正確的決策,甚至從某種程度上說這個舉措將病入膏肓的「常旅客計劃」給救了回來。

儘管航空公司在「常旅客計劃」的里程積累模式上已經進行了大刀闊斧、且初見成效的改革,但是在里程兌換模式上的舉措仍然比較有限,因此在這篇行業報告中,McKinsey資深合伙人Steve Saxon先生針對如何優化「常旅客計劃」的里程兌換模式,提出了自己的八項建議,既為常旅客計劃「開源」、也為其「節流」。

接下來,鱷魚君就跟大家逐條解讀一下這些建議,討論一下這些建議將會給未來的航司常旅客計劃帶來哪些可能的變革。這篇報告的發佈時間是2018年10月,所以實際上這些建議提供到各大航司決策高層的時間可能會更早,因此大家會看到,有些建議可能已經被採納,甚至已經在具體執行中……這也許也從側面反應了McKinsey的意見和建議對整個行業的影響力還是挺大的。

 

八項建議

1. 發掘機票兌換之外的其他里程兌換方式

(1. Go beyond airline seats)

可以預見的是,隨着大數據時代各種分析定價和售票工具的運用,航班的整體上座率應該很難出現很大的滑坡(除非出現世界範圍內的經濟危機),而且整體更高的航班上座率也符合航空公司的利益(航司希望看到的最理想狀況當然是每趟航班所有票都統統售罄……),因此航班上「空餘的座位」數量減少應該是一個不可逆的趨勢,這將不可避免的導致里程票兌換變得更加困難。這時候就必須發掘一些除了「兌換機票」之外其他的可以消耗掉常旅客手中里程的兌換方式了。

在這裡引入一個叫做「滯銷庫存Distressed Inventory」的概念,即某些無法賣出、過期作廢的商品或服務。比如「沒有賣出去的機票」就屬於滯銷庫存,如果一個航班某些機票沒有賣出去,當這個航班飛完這些「沒賣出去的機票」就永遠不可能再創造任何價值了,而「用里程兌換機票」就是屬於利用機票的滯銷庫存創造價值的典型範例。但現在航班上「空餘的座位」數量減少,因此最好能找到一些其他的「滯銷庫存」來填補這個空缺。同樣會出現「滯銷庫存」的商品或者服務有:

  • 酒店客房:
    • 和航空公司一樣,「空置的客房」也是酒店集團很頭疼的問題,因此酒店集團也有其對應的「常旅客計劃」來變廢為寶,畢竟當酒店有空房時,他們是很願意在不損害品牌價值的同時、以接近「邊際成本Marginal Cost」的價格將這些空置客房給變相出售出去的,所以航空公司可以和酒店集團一起合作資源共享。在這方面美國聯航UA和萬豪酒店集團Marriott的合作應該是最緊密的,萬豪集團有名的「萬豪大禮包」就是酒店和航空常旅客計劃合作的典範,當然這個大禮包的核心是用萬豪積分轉換為各個航空公司的里程。航空公司也應該積極跟酒店集團合作,使其航空里程有辦法轉化成酒店積分、或者能直接兌換酒店客房,所謂「機票酒店不分家」,這樣的舉措無疑能大大緩解里程超發的壓力。
  • 餐廳用餐:
    • 與酒店空房同理,餐廳在非正常飯點時間(比如3-5pm),經常會門庭冷落、食客了了,這會是一個潛在的航空公司可以合作的機會。通過和機場內的餐廳或外面獨立餐廳合作,通過里程預訂或者里程打折的方式,在餐廳享受一頓美味餐飲,可以達到航司餐廳常旅客三方面受益的效果。
  • 演唱會或球賽門票:
    • 在這方面萬豪酒店集團無疑再次走在了行業前列,它家推出的「積分競拍Marriott Moments」項目跟各種演唱會、音樂節、籃球、網球、足球比賽合作,通過萬豪積分兌換門票的方式,吸引了無數人的目光。利用大型公司集團的資源去跟這些活動或賽事談合作,無疑談判議價權會很高,這樣的合作既能增加這些活動的上座率,又能讓公司以極低的成本兌現大量積分里程的價值,可以說是一舉多得。航空公司也應該積極學習這些類似舉措,既能增加航空里程的出路,又能提高里程價值,進而提高品牌價值、增加客戶粘性。
  • 機場服務:
    • 航司可以考慮一些可以用里程兌換的機場服務,比如西南航空WN允許通過現金購買更靠前的A1-15的登機順序(當然西南航空優先登機的價值會高很多),再比如Citi AA信用卡持有者乘坐AA航班可以享受優先登機待遇,因此航司可以考慮通過這項增值服務項目兌現里程。
    • 目前很多航司都有在Check-in的時候或者在登機口用現金立即升艙的服務,這樣既能處理掉未賣完的兩艙機票、增加收益,又能有效防止影響現金售票的(displacement)情況產生,而這也是潛在的可以考慮用里程兌換的增值服務,阿聯酋航空EK目前就已經開始實行這一舉措了。
    • 航司在機場的自營休息室一般是僅供商務艙或頭等艙的旅客使用,有時這些休息室還會允許PPS持卡者進入(比如位於LAX的Alaska休息室),既然能跟PPS合作,那為什麼航司不直接開放一定里程兌換休息室的使用權呢?2016年國泰航空CX已經開放了里程兌換休息室單次使用權的通道【參考資料】(當然價格看上去好像有點貴……囧),但業界似乎並沒有大規模跟進,可能也與現在休息室已經人滿為患有關係,希望將來有更多的航司能效仿這一舉措,至少可以考慮通過這一舉措調節休息室淡旺季的人流量。
  • 機上服務:
    • 在飛機上,已經有一些航空公司開始提供用里程兌換酒精飲料、機上Wi-Fi、甚至奢侈品等等的服務了,這無疑也是一個增加里程兌換渠道的有效方式。

2. 鼓勵臨飛前的里程票兌換

(2. Encourage late-booking redemptions)

一般在航班起飛前幾個月,航司也不太清楚哪些航班有可能售罄、哪些有可能有空座(雖然現在有大數據工具可以預測),所以一般不會選擇放出大量座位可供里程兌換。不過當進入航班起飛前一周,情況就會明了很多,這時候對於那些未售完的機票,就是絕佳的用里程票刺激銷售、降低空座率的機會。比如國泰航空CX就有這樣類似的里程票放票規律

但是關於臨飛前的里程票兌換有着這樣一個悖論:這些臨飛未售完的機票可能恰恰是某些旅客因為臨時緊急行程願意花高價購買的機票,如果作為里程票售出可能會大大影響航司的潛在收益。事實上,很多航司都不太鼓勵臨飛前的里程票兌換,比如UA和AA就對臨飛的里程票兌換會額外收取一個$75的「臨近兌換手續費Close-in Booking Fee”。但麥肯錫諮詢師卻認為:應該調低臨近兌換所需的里程數,鼓勵臨飛前的里程票兌換,因為「臨飛里程票兌換對現金售票造成的利潤侵蝕的風險」要遠遠低於「過早放出里程票對現金售票的利潤侵蝕風險」。

在這一點上,鱷魚君其實不敢苟同,畢竟如果臨近起飛的機票所需里程數會下降,可能會極大的鼓勵很多「玩家」先購買可全額退款的現金票,然後在臨飛前退掉之後,用更低的里程重新購回同樣的機票,這樣可以說會極大的傷害航司的利益。大家如何看待這個建議呢?

3. 轉變成「動態里程兌換」

(3. Move to dynamic redemptions)

大家看到了嘛???最近幾年各大航司搞出來的「動態里程兌換 dynamic redemptions」,十有八九是這些諮詢師們想出來的鬼點子……囧囧囧

從2017年8月開始,達美航空DL正式開始對夥伴航司的商務艙採取「動態里程兌換」【參考資料】,開航空業「動態里程兌換」之先河。隨後在2019年4月美聯航UA決定跟進,宣布從2019年11月15日起,所有UA里程可以兌換的機票全線開始實行「動態里程兌換」【參考資料】。而且根據多方面消息看起來,美國航空AA也極有可能往「動態里程兌換」這個方向和平演變【參考資料】。

在「動態里程兌換」之前,里程票的兌換通常遵照一個由航司發佈的相對固定的兌換表格,比如UA里程票中美單程經濟艙需要35K、商務艙需要70K/80K、頭等艙需要90K/120K這樣子。而所謂「動態里程兌換 dynamic redemptions」,就是說不再有這樣固定的兌換表格了,每個航班、每個艙位所需的里程數,將通過航司內部一個複雜數據分析計算程序決定。通過這樣的設置,航司將能夠把里程票兌換通過設置不同里程定價、導向更有可能出現空座的航班,減少利潤侵蝕情況的發生,從而提高利潤率。

實行「動態里程兌換」後,達美航空DL搜索SFO-PVG里程票情況示例【參考資料

需要注意的是,「動態里程兌換」和「用里程按照固定比例折算現金支付」的模式還不太一樣,前者在兌換所需里程數上還是會有一定的上限和下限,而後者完全與現金票價掛鈎,就意味着可能出現一些「天價里程票」,比如一張定價$10,000的頭等艙機票如果按照DL里程1.2c的估值、可能會需要接近一百萬的DL里程!這樣的天價出現可能會損害消費者對「常旅客計劃」的忠誠度。因此,「用里程按照固定比例折算現金支付」的模式大多隻適用於廉價航空,本身機票定價低、不會有天價現金票,也就不可能出現天價里程票啦!典型案例就是——西南航空WN

而在酒店「常旅客計劃」方面,希爾頓Hilton酒店集團從2017年起即效仿達美航空DL,開始實行「動態積分兌換」【參考資料】,不過它家的「動態積分兌換」的算法使積分兌換價值大約穩定在0.4c左右了(詳細分析請參見《用數據說話:Hilton 的點數體系到底發生了怎樣的變化?》)。而萬豪Marriott酒店集團這邊,也在2019年9月14日開始實行所謂的「積分淡旺季兌換表」(參見《萬豪已於2019年9月14日起實行積分淡旺季兌換表》),但這個兌換表是「動態」的,因此這本質上來說也算是「動態積分兌換」了……

從目前的情況來看,「動態兌換」肯定是大勢所趨了,而且這樣的趨勢也是非常符合航空公司利益的,畢竟現在隨着數據分析和算法的發展,通過大數據來逐個優化每個航班兌換所需的里程數,肯定要比所有航班統統參照同一個固定的兌換表要更有效率,能為航空公司帶來更大的利潤。

4. 重新思考對里程票的內部定價和管理

(4. Rethink how to price and manage redemption seats internally)

很多時候,航空公司內部對里程票和現金票的管理邏輯是非常類似的,但里程票和現金票的乘客性質往往有很大的不同,對現金票乘客的定價和管理模式可能對里程票乘客並不適用。

比如,在現金票的定價模式中,對大城市間直飛航班的定價往往遠遠高於轉機航班,這樣的定價模式有效的區分開了現金票乘客中的商務乘客和旅遊乘客、前者對票價相對不敏感、對時間更加敏感,而後者則恰好相反。但在里程票乘客中,顯然商務乘客的比例會低很多,因此用同樣的現金票的定價模式生搬硬套到里程票上面,並不是一個明智的選擇。

再比如,某趟航班的頭等艙$5,000、經濟艙$500,這時候如果頭等艙打折到$2,000,恐怕很多經濟不太富裕的人也是不願意掏$2,000去坐頭等艙的,這時候如果同樣一張頭等艙機票可以用120K的里程兌換,而這種里程的估值在1.6c左右,那這個人就很有可能會選擇用里程兌換了,即使他花的120K里程實際價值可能也接近了$2,000,但里程畢竟不是現金,內心的感受還是不一樣的。

正因為”現金票乘客”和「里程票乘客」的這種內在不同,航空公司需要在內部制定一些針對里程票的內部定價和管理方案,不同性質的乘客區別對待。

5. 里程兌換要更加關注「客戶價值」

(5. Take a more customer-value view of redemptions)

航空公司其實可以通過區分「客戶價值」,給「高價值客戶」提供更多可兌換的里程票。

目前航司大多使用」會員等級的高低」來鑒定「客戶價值」,而航司的高級會員往往都是通過飛行距離和購票總金額來獲得的。這種方法直接把放「客戶價值」和其是否經常坐飛機直接掛鈎、未免略顯簡單粗暴了,應該納入其他更多的考量標準來綜合評價一個客戶的」潛在價值「。比如一位乘客一年通過消費信用卡獲得了多於100,000的航空里程,那他也理應獲得相應的航司高級會員。

在這方面,酒店集團的常旅客計劃無疑走在了前列,比如萬豪酒店集團的AmEx Marriott Bonvoy Brilliant 信用卡就提供了「每年消費滿$75,000,直接贈送Marriott Platinum 會員」的福利;凱悅酒店集團的Chase World of Hyatt 信用卡也提供了「每消費 $5,000就贈送 2 個定級晚數」的福利,相當於每年消費滿$140,000直接可以拿Hyatt Globalist環球客會員【參考資料】。這些福利無疑增加了大家刷卡消費的積極性,也間接為酒店集團帶來了收益。

在航空公司方面,也有部分航司用類似方式甄別「高價值客戶」。比如:西南航空WN獲得同行票(Companion Pass)有兩種途徑:其一是一年內飛滿100個航班,其二就是一年內積累110,000里程,後者就可以通過刷Chase Southwest系列信用卡來獲得。再比如美聯航UA,持有Chase United MileagePlus Explorer信用卡就可以查到XN艙的里程票,雖然鱷魚君覺得這個方法其實並不能有效的區分「高價值客戶」,畢竟開一張信用卡的成本是很低的……

西南航空WN獲得同行票的兩種途徑:多飛 或者 多刷卡!

6. 放寬夥伴航司的里程票兌換

(6. Become more relaxed about redemptions on partner airlines)

眾所周知,因為航空聯盟的存在(星空聯盟、寰宇一家、天合聯盟),一個航司的里程往往能兌換同一聯盟其他夥伴航司的機票,這樣的跨航司機票兌換背後的交易流程是:「出里程的航司」要付給「出機票的航司」協議好的現金作為報酬。因此,很多航司都不喜歡這樣的「夥伴兌換」,而選擇用各種手段阻礙、甚至阻止「夥伴兌換」,輕則提高「夥伴兌換」所需的里程數,重則直接在網上系統屏蔽夥伴航空的票、必須打電話才能訂……這些舉措無疑大大傷害了常旅客們的感情,影響了「常旅客計劃」的健康發展。

麥肯錫諮詢師認為從長遠來看,航司應該在網上開放夥伴航司的里程兌換,允許自由兌換,這樣能提升自身常旅客計劃的價值、增強常旅客的忠誠度,這在長期而言能給航司帶來更大的回報。在這方面做的最好的無疑是美聯航UA,經常換里程票的朋友都能感覺到,UA里程總是能輕鬆搜到星空聯盟各家航司的里程票,界面清晰明了、兌換簡單快捷,深受廣大用戶喜愛。

美國航空AA其實最近就在慢慢的往這方面轉變,2019年3月它家正式開放了中國南航CZ的機票兌換【參考資料】,7月正式開放了在網上兌換日本航空JL的機票【參考資料】,9月又正式開放了在網上兌換國泰航空CX的機票【參考資料】,我們期待未來有更多的航司轉變觀念,放寬夥伴航司的里程票兌換。

美國航空AA的網站上已經能搜到和兌換國泰CX和日航JL的航班【參考資料

7. 轉變思維——「里程過期未使用」未必是好事……

(7. Shift the mind-set from 『breakage is good』 to 『breakage is bad』)

據估計大約有15-30%的里程並未使用、最終因為過期而消失。在以往,絕大部分航司都認為有一部分里程過期未使用是一種非常好的現象,畢竟這些里程都是之前賣給了銀行等第三方、真金白銀的變成了收益的,「過期未使用的里程」意味着100%的利潤。因此,幾乎每個航司都在用不同的方式有意無意的增加兌換里程票的難度,這樣如果最後沒有合適的機會用出去,那這些里程就可能躺在賬戶里直到最後消失變成航司的「100%利潤」……

但麥肯錫諮詢師卻認為「過期未使用的里程」並非好事,因為:其一,當這樣的里程太多,這會極大的損害用戶對「常旅客計劃」的忠誠度,降低他們對品牌的熱情;其二,這些里程過期未使用也同樣意味着航司失去了一次向其用戶搭載銷售其它服務的機會。

零售業中其實是很講究所謂「交叉銷售 cross-sale」的,比如:Apple公司不但賣iPhone,還賣iWatch、Airpods等等可以跟iPhone完美匹配的產品,每年賣腎之聲不絕於耳;GoPro公司不但賣運動相機,還賣各種用來更方便使用運動相機的配件,雖然想不通為啥一根塑料支架要賣$50,但還是毅然決然的買買買!而「常旅客計劃」也理應如此,通過提供小額兌換選項來增加用戶使用里程進行消費的頻度,從而嘗試進行多方位的「交叉銷售 cross-sale」。

Image result for apple products

Apple公司不但賣iPhone,還賣iWatch、還賣Airpods……

最近航空公司似乎有開始聽取麥肯錫諮詢師的建議,比如美聯航UA就決定自2019年8月起所有UA里程都永不過期了【參考資料】,而同樣永不過期的里程還有達美航空DL和捷藍航空B6,其他大多數航司的里程過期時間也長達24個月、甚至36個月,而且期間只要有任何活動就會自動續期24或36個月(參見《航空里程過期時間及避免過期方法總結》),這也基本上相當於「永不過期」了吧……

8. 重新思考「里程積分」這個商業模式

(8. Rethink miles)

正所謂「新聞越短、事情越大」。

自美國航空AA於1981年引入「常旅客計劃」以來,已經經歷了近40年的發展,其被設計出來的初衷是為了增強客戶的忠誠度,如果現在的局面導致客戶因此不再忠誠,那麼可能就需要重新思考整個「常旅客計劃」的商業模式了。

一般而言,「常旅客計劃」大多分為兩個部分:其一,是可以用來兌換機票的「里程積分」,其二,則可以享受各項福利待遇的「會員等級」。有意思的是,雖然兌換機票看上去更加實際,但越來越多的「常旅客」、尤其是那些「高價值的商務乘客」,更加看重那些「持有高級會員所能享受的福利」,而不是「積累那些難以兌換機票的里程」。

這種趨勢其實在博客作者群里都能明顯感覺到,比如像鱷魚君這樣整天琢磨着怎麼薅羊毛的人才會在意「里程積分」、對高級會員保級之類的事情不太感冒,而像thunderfat啊、Colin啊、Alex啊這些真正願意花錢的人,就非常看重「會員福利」,顯然後者才是航空公司和酒店集團最喜歡和最想留住的「高價值客戶」。

畢竟現在航班的上座率上去了、可供里程兌換的空座從來源上變少了,多方因素導致航司不得不設計各種條款去限制里程票的兌換,這客觀上增加了兌換里程票的難度、從而使學習兌換的時間成本大大增加,既然如此,那還不如坐飛機升級頭等艙、住酒店升級套房這種高級會員福利來的簡單實在。何況「里程積分」的模式是:持續消費一段時間、攢夠了積分之後集中爽一波(兌換了免費機票);而「會員福利」的模式是:一直消費、一直爽(每次旅行都能享受會員福利)!兩者相比顯然後者對有錢人(也就是航司的「高價值客戶」)更有吸引力。

既然「高價值客戶們」在「常旅客計劃」中更傾向於「會員福利」、而非「積累里程」,那航司何不考慮乾脆取消「里程積分」這一發展至今、反成掣肘的版塊呢?這的確是一個很大膽、且很富創意的想法,但在業界也並非沒有先例。

比如在信用卡的發行銀行中,其實就有兩種商業模式:一種是像Chase那樣,更加註重「里程積分」,Chase的Ultimate Rewards積分系統一直以來都是業界標杆,不同信用卡搭配很不錯的返點比例,讓很多人都特別樂意去積累Chase的積分;另一種是像AmEx那樣,更加註重「持卡福利」,AmEx的白金卡Platinum Card可以說是定義了高端卡行業標準,雖然其返現能力平平,但是持卡福利特別豐厚,雖然近年來受到了Chase CSR信用卡的強勢衝擊,但其通過繼續增加各種持卡福利等舉措,依然是很多高端商務人士的首選。由此可見,如果航司需要在「常旅客計劃」中留住「高價值客戶」,注重「會員福利」、而非「積累里程」也許確實是一條可取的策略。

當然,現在貿然取消「里程積分」體制肯定是又很多潛在的風險的,其中最重要的就是——「常旅客計劃」如今已經不僅僅是一個增強客戶忠誠度的工具,而且是能夠每年為航司帶來豐厚收益的「現金牛Cash Cow」。前文已經提到,某些航司一年賣給銀行的里程積分的利潤甚至已經高於其賣機票本身了【參考資料】……如果停止「里程積分」模式,如何填補這個巨大的現金窟窿將是航司最需要考慮的問題。

一條可行的渠道是:可以轉而向銀行出售「會員福利」用來替代之前的「里程積分」。

舉個例子,最近美聯航UA就宣布從2019年12月4日起,將採用全新的PlusPoints升艙系統來取代舊有的RPU/GPU升艙系統【參考資料】,簡單來說就是:曾經給高級會員的升艙福利是通過發一張一張的「升艙券」實現的,現在新的系統改成了通過發放「點數PlusPoints」來實現。以前國內段升艙需要一張「RPU升艙券」,現在需要「20個PlusPoints」。這樣的改革舉措無疑給美聯航UA的高級會員升艙帶來了更多的靈活性,更重要的是:這種升艙用的點數PlusPoints讓你想起了什麼?

以前國內段升艙需要一張「RPU升艙券」,現在需要「20個PlusPoints」。【參考資料

如果以後出現一張UA的信用卡,刷卡不再給UA里程了、而是「每消費$1,000給1個PlusPoints」,這樣每消費$20,000,就能拿到20個PlusPoints,從而獲得一次國內段航班升艙的機會,那是不是也很誘人呢?

這樣的改革就很讓人浮想聯翩了……^_^

總結點評

眾所周知,麥肯錫McKinsey是全球最大、最知名的管理諮詢公司,世界500強企業中絕大多數都是McKinsey的客戶,McKinsey的意見和建議很多時候都能直接影響到各大公司高層的決策、進而影響到整個行業的走勢。

在咱們大家經常打交道的銀行、信用卡、航空酒店、會員積分等領域,諮詢公司給出的改善建議和行業影響無處不在。比如:萬豪Marriott酒店集團近年改革推出全新的「萬豪旅享家Marriott Bonvoy」常旅客計劃,其背後的諮詢團隊就是麥肯錫McKinsey;而凱悅Hyatt酒店集團近年改革推出全新的「凱悅天地 World Of Hyatt」常旅客計劃,其背後的諮詢團隊則是波士頓諮詢公司BCG。

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鱷魚君前前後後大概拖了半年才將此文完稿,而在半年時間內又不斷有新的政策出現,一次又一次的印證了麥肯錫分析師提到的這幾條建議,讓人不得不感嘆有時候這些大型諮詢公司對一個行業的走勢影響之大。

與此同時,因為一直在查看各種資料,鱷魚君也是一邊看一邊感嘆:「常旅客計劃」真是一個神奇的發明!而且恐怕即使是發明人,也沒有想到它有朝一日能發展成為一門如此龐大的生意吧?不過畢竟這是一門生意,而在生意場上一切都瞬息萬變,所以就不難理解——在「常旅客計劃」中,唯一不變的就是「變化」!但無論如何變化,其核心都是如何為航空公司帶來更多的利益。相信大家如果認真看完了這篇文章、真的站在航空公司去思考和分析,就能夠理解那些年我們聽到的各種「好消息」和「壞消息」為什麼會發生了,也能對未來「常旅客計劃」的走勢有一個大概的判斷了。

看到這裡大家一定都花了不少時間,也肯定對這些建議有了一些自己的想法吧?大家覺得這些建議會如何影響未來「常旅客計劃」的發展呢?歡迎在評論區留言與我們一起討論!^_^


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