【美文赏析】一文读懂“常旅客计划”的前世、今生、和未来……

观众老爷们大家好!我是特别能拖稿的鳄鱼君……

去年年底,鳄鱼君曾看过一篇麦肯锡McKinsey发布的关于“航司常旅客计划”的行业研究报告,标题是《Miles ahead: How to improve airline customer-loyalty programs》(前程万里:如何改善航空公司的常旅客计划)。结合常旅客圈内最近发生的种种新闻,感觉这篇报告现在看来还是挺有意思的,在此跟大伙儿分享一下。

在这篇行业报告中,麦肯锡McKinsey的资深合伙人Steve Saxon先生针对当前航空界的常旅客计划,给航空公司提出了自己的八项建议。咱们博客以往一般是站在普通读者的角度,对航空公司或者酒店集团已经发布或者即将发布的政策和动态进行报道、并提供一些应对之策。在今天这篇【美文赏析】中,鳄鱼君将试着站在航空公司的角度,通过探讨如何改善常旅客项目、使之为航空公司赢取更大收益,来分析一下已存在近40年之久的“常旅客计划”的未来走势,希望大家喜欢。

(本文完整阅读时间约为……30-50分钟……)

背景介绍

1. “常旅客计划”的诞生和发展

1978年,美国总统Jimmy Carter在白宫正式签署了《航空管制解除法案 Airline Deregulation Act》,结束了政府对航空运输在经济方面的管制(但在航空安全方面还是由政府下属的FAA管),民用商业航空业正式进入自由市场时代。该法案生效后,机票价格开始下调、航班次数激增、乘坐飞机出行的人数也越来越多,市场竞争日趋激烈。

为了在激烈的市场竞争中增加客户粘性、提高客户忠诚度,在三年之后的1981年,美国航空American Airline (AA)首次引入了“常旅客计划”——AAdvantage【参考资料】。几天之后,美国联合航空United Airline (UA)迅速跟进引入了它们的“常旅客计划”——MileagePlus。从此以后几乎所有航空公司,无论大小,都有一个自己的常旅客计划。

最开始里程的积累方式只有通过乘坐飞机、飞了多少里程就积累多少里程,虽然简单明了、但是也让常旅客计划的发展受到了局限性,毕竟即使是到现在、也不是所有人都会经常坐飞机。 1987年,美国航空American Airline (AA)再次走在了行业前沿,与花旗银行Citibank达成战略合作协议,推出了划时代的联名信用卡,也就是我们现在熟知的——Citi / AAdvantage Credit Card参考资料】。这次合作彻底改变了整个“常旅客计划”的格局和命运,从此以后里程的获取和积累不再仅仅局限于“常旅客”,任何一个普通人在日常生活中的每一次消费,都可以成为日后兑换免费机票的理由【参考资料】。

“常旅客计划”从诞生到推广到成熟,无疑是相当成功的,经过近40年的发展,如今的常旅客计划已经形成了一条多方共赢的巨大产业链:

  • 对航空公司而言,“常旅客计划”不但能提升客户忠诚度,还是一个生财利器!“里程”相当于航空公司自己发行的货币、想发多少发多少,就这样无中生有的东西,卖给银行等各种第三方机构,就能真金白银的直接换钱,你说这买卖划不划算?据Bloomberg报道,有些航空公司在卖里程上赚得的利润甚至已经高于卖机票本身了【参考资料】!
  • 对广大消费者而言,“常旅客计划”可以让日常消费和商务出行都充满了“赚钱”的感觉,很多商务客认为积累航空里程也是工作的福利之一。平时生活中买买买、或者因为工作原因飞飞飞,就能给每年一次的家庭旅游出行攒出几张免费的机票,这对普通人(这里不包括专业薅羊毛人士)还是蛮诱人的。
  • 对银行等第三方机构而言,从航空公司那里低价购买的点数里程,被包装成高额开卡奖励或者消费返现,刺激更多的消费者申请他们的信用卡、鼓励更多的消费,而银行在整个过程中赚取大量的年费、刷卡手续费、利息等等,同样是赚的盆满钵满。

2. “常旅客计划”的困境和挑战

然而随着时代的变迁,事情在悄然发生变化……

  • 其中一个显著的变化是——航班上座率上升(即空座率下降)。
    • “常旅客计划”最开始被设计出来的主要目的是为了提升客户忠诚度,而实现的方法是——通过将某些航班中“卖不出去的空余座位”通过里程票的形式免费奖励给经常乘坐自家航班的旅客。因此,“卖不出去的空余座位”才是“常旅客计划”存在的物质基础。然而近几十年来,随着经济的发展、人们越来越多的选择乘飞机出行,再加上大数据时代的到来,很多航司都开始采用计算机建模算出最优化的定价和售票模型,使航班的上座率(Passenger load factor)显著提升,从1970年不到60%涨到了如今超过80%(如图所示)。显然,上座率提高了就意味着“卖不出去的空余座位”变少了,也就是里程票的来源变少了。
  • 另一个显著的变化是——里程超发。
    • 原来里程的获取来源只能是通过乘坐飞机,后来当航空公司和银行达成合作之后,发放的里程数量开始暴涨。比如2015年,AA总共发放了3,150亿的AA里程,其中真正通过乘坐飞机而奖励乘客的里程不到一半,而有一大半儿(大约1,800亿)的里程卖给了银行、Portal等等【参考资料】。据McKinsey估算,目前市面上流通的航空里程数量总共大概有30万亿左右……如果没有任何兑换限制的话,这么多流通的里程量能让世界上每一个人都免费换到一张单程短途机票了。

一方面里程票的来源变少了,而另一方面兑换里程票的能力却增强了,这样此消彼长,“常旅客计划”设计的弊病也开始慢慢凸显……

  • 对航空公司而言,只有把“本来卖不出去的空余座位”通过里程票的方式卖出去了,才是最理想的情况;然而随着上座率提升、同时消费者手中持有的里程数变多,让很多本该能卖出去的机票被里程兑换掉了(行话把这种情况叫做“displacement”,不知道怎么翻译……“不良置换”?),这对航空公司来说就是直接的经济损失。据McKinsey估算,目前在有里程票兑换的航班中,大约有20%的航班是满员起飞的,也就是说这些用里程兑换而来的机票中,至少有一部分是能够直接卖出去赚现金的……这应该算是典型的Cannibalization(利润侵蚀效应)了吧?
  • 对普通旅客而言,上座率提高导致的里程票的来源变少、加上航空公司为了降低displacement的发生频率而制定各种条款限制里程票兑换,直接导致了兑换里程票的难度逐年上升(如下图所示);而里程超发则引发“通胀效应”,导致里程逐年贬值,这其中又以达美航空Delta Airline为业界典型代表,让不少Delta的常旅客弃坑而去。咱们博客之前也总结过从2011年至今《主要航空公司里程和酒店点数贬值近代简史》,以年为跨度去看的话,贬值速度真的是触目惊心的!

 

于是,“常旅客计划”便陷入了这样一个两难局面:

  • 一方面,维持现状则displacement率太高,对航空公司造成间接经济损失;
  • 另一方面,里程贬值或者限制兑换又会流失自家常旅客,长期来看也会让航空公司遭受亏损。

3. “常旅客计划”的改革和前景

面对这样的困境,航空公司到底该如何处理“常旅客计划”才能在“留住客户”的同时、最大化自身的收益呢?

其实近年来航空公司已经开始有所行动了,2015年1月1日开始,北美三大航司之一的达美航空DL开始使用基于票价(revenue-based)的里程积累模式【参考资料】,随后美国联航UA也在2015年3月迅速跟进【参考资料】,到2016年8月1日美国航空AA也开始采取同样的里程积累模式【参考资料】,至此几乎所有航司都逐个摒弃已运营长达35年之久的基于距离(distance-based)的里程积累模式、转向更符合航空公司利益的基于票价(revenue-based)的里程积累模式。

这样的举措使更多的里程定向奖励给了“为航司带来更多收入的人群”、也就是商务旅客,而不是那些“用长距离的特价机票攒来的里程去兑换航司头等舱的“薅羊毛玩家”,这样也从根本上杜绝了大多数里程冲刺(Mileage Run)这一类“薅羊毛”行为。虽然这些举措在推行之初极大的伤害了非商务旅客(或者说是咱们这帮“薅羊毛玩家”)的感情,但这对航空公司而言无疑是一个正确的决策,甚至从某种程度上说这个举措将病入膏肓的“常旅客计划”给救了回来。

尽管航空公司在“常旅客计划”的里程积累模式上已经进行了大刀阔斧、且初见成效的改革,但是在里程兑换模式上的举措仍然比较有限,因此在这篇行业报告中,McKinsey资深合伙人Steve Saxon先生针对如何优化“常旅客计划”的里程兑换模式,提出了自己的八项建议,既为常旅客计划“开源”、也为其“节流”。

接下来,鳄鱼君就跟大家逐条解读一下这些建议,讨论一下这些建议将会给未来的航司常旅客计划带来哪些可能的变革。这篇报告的发布时间是2018年10月,所以实际上这些建议提供到各大航司决策高层的时间可能会更早,因此大家会看到,有些建议可能已经被采纳,甚至已经在具体执行中……这也许也从侧面反应了McKinsey的意见和建议对整个行业的影响力还是挺大的。

 

八项建议

1. 发掘机票兑换之外的其他里程兑换方式

(1. Go beyond airline seats)

可以预见的是,随着大数据时代各种分析定价和售票工具的运用,航班的整体上座率应该很难出现很大的滑坡(除非出现世界范围内的经济危机),而且整体更高的航班上座率也符合航空公司的利益(航司希望看到的最理想状况当然是每趟航班所有票都统统售罄……),因此航班上“空余的座位”数量减少应该是一个不可逆的趋势,这将不可避免的导致里程票兑换变得更加困难。这时候就必须发掘一些除了“兑换机票”之外其他的可以消耗掉常旅客手中里程的兑换方式了。

在这里引入一个叫做“滞销库存Distressed Inventory”的概念,即某些无法卖出、过期作废的商品或服务。比如“没有卖出去的机票”就属于滞销库存,如果一个航班某些机票没有卖出去,当这个航班飞完这些“没卖出去的机票”就永远不可能再创造任何价值了,而“用里程兑换机票”就是属于利用机票的滞销库存创造价值的典型范例。但现在航班上“空余的座位”数量减少,因此最好能找到一些其他的“滞销库存”来填补这个空缺。同样会出现“滞销库存”的商品或者服务有:

  • 酒店客房:
    • 和航空公司一样,“空置的客房”也是酒店集团很头疼的问题,因此酒店集团也有其对应的“常旅客计划”来变废为宝,毕竟当酒店有空房时,他们是很愿意在不损害品牌价值的同时、以接近“边际成本Marginal Cost”的价格将这些空置客房给变相出售出去的,所以航空公司可以和酒店集团一起合作资源共享。在这方面美国联航UA和万豪酒店集团Marriott的合作应该是最紧密的,万豪集团有名的“万豪大礼包”就是酒店和航空常旅客计划合作的典范,当然这个大礼包的核心是用万豪积分转换为各个航空公司的里程。航空公司也应该积极跟酒店集团合作,使其航空里程有办法转化成酒店积分、或者能直接兑换酒店客房,所谓“机票酒店不分家”,这样的举措无疑能大大缓解里程超发的压力。
  • 餐厅用餐:
    • 与酒店空房同理,餐厅在非正常饭点时间(比如3-5pm),经常会门庭冷落、食客了了,这会是一个潜在的航空公司可以合作的机会。通过和机场内的餐厅或外面独立餐厅合作,通过里程预订或者里程打折的方式,在餐厅享受一顿美味餐饮,可以达到航司餐厅常旅客三方面受益的效果。
  • 演唱会或球赛门票:
    • 在这方面万豪酒店集团无疑再次走在了行业前列,它家推出的“积分竞拍Marriott Moments”项目跟各种演唱会、音乐节、篮球、网球、足球比赛合作,通过万豪积分兑换门票的方式,吸引了无数人的目光。利用大型公司集团的资源去跟这些活动或赛事谈合作,无疑谈判议价权会很高,这样的合作既能增加这些活动的上座率,又能让公司以极低的成本兑现大量积分里程的价值,可以说是一举多得。航空公司也应该积极学习这些类似举措,既能增加航空里程的出路,又能提高里程价值,进而提高品牌价值、增加客户粘性。
  • 机场服务:
    • 航司可以考虑一些可以用里程兑换的机场服务,比如西南航空WN允许通过现金购买更靠前的A1-15的登机顺序(当然西南航空优先登机的价值会高很多),再比如Citi AA信用卡持有者乘坐AA航班可以享受优先登机待遇,因此航司可以考虑通过这项增值服务项目兑现里程。
    • 目前很多航司都有在Check-in的时候或者在登机口用现金立即升舱的服务,这样既能处理掉未卖完的两舱机票、增加收益,又能有效防止影响现金售票的(displacement)情况产生,而这也是潜在的可以考虑用里程兑换的增值服务,阿联酋航空EK目前就已经开始实行这一举措了。
    • 航司在机场的自营休息室一般是仅供商务舱或头等舱的旅客使用,有时这些休息室还会允许PPS持卡者进入(比如位于LAX的Alaska休息室),既然能跟PPS合作,那为什么航司不直接开放一定里程兑换休息室的使用权呢?2016年国泰航空CX已经开放了里程兑换休息室单次使用权的通道【参考资料】(当然价格看上去好像有点贵……囧),但业界似乎并没有大规模跟进,可能也与现在休息室已经人满为患有关系,希望将来有更多的航司能效仿这一举措,至少可以考虑通过这一举措调节休息室淡旺季的人流量。
  • 机上服务:
    • 在飞机上,已经有一些航空公司开始提供用里程兑换酒精饮料、机上Wi-Fi、甚至奢侈品等等的服务了,这无疑也是一个增加里程兑换渠道的有效方式。

2. 鼓励临飞前的里程票兑换

(2. Encourage late-booking redemptions)

一般在航班起飞前几个月,航司也不太清楚哪些航班有可能售罄、哪些有可能有空座(虽然现在有大数据工具可以预测),所以一般不会选择放出大量座位可供里程兑换。不过当进入航班起飞前一周,情况就会明了很多,这时候对于那些未售完的机票,就是绝佳的用里程票刺激销售、降低空座率的机会。比如国泰航空CX就有这样类似的里程票放票规律

但是关于临飞前的里程票兑换有着这样一个悖论:这些临飞未售完的机票可能恰恰是某些旅客因为临时紧急行程愿意花高价购买的机票,如果作为里程票售出可能会大大影响航司的潜在收益。事实上,很多航司都不太鼓励临飞前的里程票兑换,比如UA和AA就对临飞的里程票兑换会额外收取一个$75的“临近兑换手续费Close-in Booking Fee”。但麦肯锡咨询师却认为:应该调低临近兑换所需的里程数,鼓励临飞前的里程票兑换,因为“临飞里程票兑换对现金售票造成的利润侵蚀的风险”要远远低于“过早放出里程票对现金售票的利润侵蚀风险”。

在这一点上,鳄鱼君其实不敢苟同,毕竟如果临近起飞的机票所需里程数会下降,可能会极大的鼓励很多“玩家”先购买可全额退款的现金票,然后在临飞前退掉之后,用更低的里程重新购回同样的机票,这样可以说会极大的伤害航司的利益。大家如何看待这个建议呢?

3. 转变成“动态里程兑换”

(3. Move to dynamic redemptions)

大家看到了嘛???最近几年各大航司搞出来的“动态里程兑换 dynamic redemptions”,十有八九是这些咨询师们想出来的鬼点子……囧囧囧

从2017年8月开始,达美航空DL正式开始对伙伴航司的商务舱采取“动态里程兑换”【参考资料】,开航空业“动态里程兑换”之先河。随后在2019年4月美联航UA决定跟进,宣布从2019年11月15日起,所有UA里程可以兑换的机票全线开始实行“动态里程兑换”【参考资料】。而且根据多方面消息看起来,美国航空AA也极有可能往“动态里程兑换”这个方向和平演变【参考资料】。

在“动态里程兑换”之前,里程票的兑换通常遵照一个由航司发布的相对固定的兑换表格,比如UA里程票中美单程经济舱需要35K、商务舱需要70K/80K、头等舱需要90K/120K这样子。而所谓“动态里程兑换 dynamic redemptions”,就是说不再有这样固定的兑换表格了,每个航班、每个舱位所需的里程数,将通过航司内部一个复杂数据分析计算程序决定。通过这样的设置,航司将能够把里程票兑换通过设置不同里程定价、导向更有可能出现空座的航班,减少利润侵蚀情况的发生,从而提高利润率。

实行“动态里程兑换”后,达美航空DL搜索SFO-PVG里程票情况示例【参考资料

需要注意的是,“动态里程兑换”和“用里程按照固定比例折算现金支付”的模式还不太一样,前者在兑换所需里程数上还是会有一定的上限和下限,而后者完全与现金票价挂钩,就意味着可能出现一些“天价里程票”,比如一张定价$10,000的头等舱机票如果按照DL里程1.2c的估值、可能会需要接近一百万的DL里程!这样的天价出现可能会损害消费者对“常旅客计划”的忠诚度。因此,“用里程按照固定比例折算现金支付”的模式大多只适用于廉价航空,本身机票定价低、不会有天价现金票,也就不可能出现天价里程票啦!典型案例就是——西南航空WN

而在酒店“常旅客计划”方面,希尔顿Hilton酒店集团从2017年起即效仿达美航空DL,开始实行“动态积分兑换”【参考资料】,不过它家的“动态积分兑换”的算法使积分兑换价值大约稳定在0.4c左右了(详细分析请参见《用数据说话:Hilton 的点数体系到底发生了怎样的变化?》)。而万豪Marriott酒店集团这边,也在2019年9月14日开始实行所谓的“积分淡旺季兑换表”(参见《万豪已于2019年9月14日起实行积分淡旺季兑换表》),但这个兑换表是“动态”的,因此这本质上来说也算是“动态积分兑换”了……

从目前的情况来看,“动态兑换”肯定是大势所趋了,而且这样的趋势也是非常符合航空公司利益的,毕竟现在随着数据分析和算法的发展,通过大数据来逐个优化每个航班兑换所需的里程数,肯定要比所有航班统统参照同一个固定的兑换表要更有效率,能为航空公司带来更大的利润。

4. 重新思考对里程票的内部定价和管理

(4. Rethink how to price and manage redemption seats internally)

很多时候,航空公司内部对里程票和现金票的管理逻辑是非常类似的,但里程票和现金票的乘客性质往往有很大的不同,对现金票乘客的定价和管理模式可能对里程票乘客并不适用。

比如,在现金票的定价模式中,对大城市间直飞航班的定价往往远远高于转机航班,这样的定价模式有效的区分开了现金票乘客中的商务乘客和旅游乘客、前者对票价相对不敏感、对时间更加敏感,而后者则恰好相反。但在里程票乘客中,显然商务乘客的比例会低很多,因此用同样的现金票的定价模式生搬硬套到里程票上面,并不是一个明智的选择。

再比如,某趟航班的头等舱$5,000、经济舱$500,这时候如果头等舱打折到$2,000,恐怕很多经济不太富裕的人也是不愿意掏$2,000去坐头等舱的,这时候如果同样一张头等舱机票可以用120K的里程兑换,而这种里程的估值在1.6c左右,那这个人就很有可能会选择用里程兑换了,即使他花的120K里程实际价值可能也接近了$2,000,但里程毕竟不是现金,内心的感受还是不一样的。

正因为”现金票乘客”和“里程票乘客”的这种内在不同,航空公司需要在内部制定一些针对里程票的内部定价和管理方案,不同性质的乘客区别对待。

5. 里程兑换要更加关注“客户价值”

(5. Take a more customer-value view of redemptions)

航空公司其实可以通过区分“客户价值”,给“高价值客户”提供更多可兑换的里程票。

目前航司大多使用”会员等级的高低”来鉴定“客户价值”,而航司的高级会员往往都是通过飞行距离和购票总金额来获得的。这种方法直接把放“客户价值”和其是否经常坐飞机直接挂钩、未免略显简单粗暴了,应该纳入其他更多的考量标准来综合评价一个客户的”潜在价值“。比如一位乘客一年通过消费信用卡获得了多于100,000的航空里程,那他也理应获得相应的航司高级会员。

在这方面,酒店集团的常旅客计划无疑走在了前列,比如万豪酒店集团的AmEx Marriott Bonvoy Brilliant 信用卡就提供了“每年消费满$75,000,直接赠送Marriott Platinum 会员”的福利;凯悦酒店集团的Chase World of Hyatt 信用卡也提供了“每消费 $5,000就赠送 2 个定级晚数”的福利,相当于每年消费满$140,000直接可以拿Hyatt Globalist环球客会员【参考资料】。这些福利无疑增加了大家刷卡消费的积极性,也间接为酒店集团带来了收益。

在航空公司方面,也有部分航司用类似方式甄别“高价值客户”。比如:西南航空WN获得同行票(Companion Pass)有两种途径:其一是一年内飞满100个航班,其二就是一年内积累110,000里程,后者就可以通过刷Chase Southwest系列信用卡来获得。再比如美联航UA,持有Chase United MileagePlus Explorer信用卡就可以查到XN舱的里程票,虽然鳄鱼君觉得这个方法其实并不能有效的区分“高价值客户”,毕竟开一张信用卡的成本是很低的……

西南航空WN获得同行票的两种途径:多飞 或者 多刷卡!

6. 放宽伙伴航司的里程票兑换

(6. Become more relaxed about redemptions on partner airlines)

众所周知,因为航空联盟的存在(星空联盟、寰宇一家、天合联盟),一个航司的里程往往能兑换同一联盟其他伙伴航司的机票,这样的跨航司机票兑换背后的交易流程是:“出里程的航司”要付给“出机票的航司”协议好的现金作为报酬。因此,很多航司都不喜欢这样的“伙伴兑换”,而选择用各种手段阻碍、甚至阻止“伙伴兑换”,轻则提高“伙伴兑换”所需的里程数,重则直接在网上系统屏蔽伙伴航空的票、必须打电话才能订……这些举措无疑大大伤害了常旅客们的感情,影响了“常旅客计划”的健康发展。

麦肯锡咨询师认为从长远来看,航司应该在网上开放伙伴航司的里程兑换,允许自由兑换,这样能提升自身常旅客计划的价值、增强常旅客的忠诚度,这在长期而言能给航司带来更大的回报。在这方面做的最好的无疑是美联航UA,经常换里程票的朋友都能感觉到,UA里程总是能轻松搜到星空联盟各家航司的里程票,界面清晰明了、兑换简单快捷,深受广大用户喜爱。

美国航空AA其实最近就在慢慢的往这方面转变,2019年3月它家正式开放了中国南航CZ的机票兑换【参考资料】,7月正式开放了在网上兑换日本航空JL的机票【参考资料】,9月又正式开放了在网上兑换国泰航空CX的机票【参考资料】,我们期待未来有更多的航司转变观念,放宽伙伴航司的里程票兑换。

美国航空AA的网站上已经能搜到和兑换国泰CX和日航JL的航班【参考资料

7. 转变思维——“里程过期未使用”未必是好事……

(7. Shift the mind-set from ‘breakage is good’ to ‘breakage is bad’)

据估计大约有15-30%的里程并未使用、最终因为过期而消失。在以往,绝大部分航司都认为有一部分里程过期未使用是一种非常好的现象,毕竟这些里程都是之前卖给了银行等第三方、真金白银的变成了收益的,“过期未使用的里程”意味着100%的利润。因此,几乎每个航司都在用不同的方式有意无意的增加兑换里程票的难度,这样如果最后没有合适的机会用出去,那这些里程就可能躺在账户里直到最后消失变成航司的“100%利润”……

但麦肯锡咨询师却认为“过期未使用的里程”并非好事,因为:其一,当这样的里程太多,这会极大的损害用户对“常旅客计划”的忠诚度,降低他们对品牌的热情;其二,这些里程过期未使用也同样意味着航司失去了一次向其用户搭载销售其它服务的机会。

零售业中其实是很讲究所谓“交叉销售 cross-sale”的,比如:Apple公司不但卖iPhone,还卖iWatch、Airpods等等可以跟iPhone完美匹配的产品,每年卖肾之声不绝于耳;GoPro公司不但卖运动相机,还卖各种用来更方便使用运动相机的配件,虽然想不通为啥一根塑料支架要卖$50,但还是毅然决然的买买买!而“常旅客计划”也理应如此,通过提供小额兑换选项来增加用户使用里程进行消费的频度,从而尝试进行多方位的“交叉销售 cross-sale”。

Image result for apple products

Apple公司不但卖iPhone,还卖iWatch、还卖Airpods……

最近航空公司似乎有开始听取麦肯锡咨询师的建议,比如美联航UA就决定自2019年8月起所有UA里程都永不过期了【参考资料】,而同样永不过期的里程还有达美航空DL和捷蓝航空B6,其他大多数航司的里程过期时间也长达24个月、甚至36个月,而且期间只要有任何活动就会自动续期24或36个月(参见《航空里程过期时间及避免过期方法总结》),这也基本上相当于“永不过期”了吧……

8. 重新思考“里程积分”这个商业模式

(8. Rethink miles)

正所谓“新闻越短、事情越大”。

自美国航空AA于1981年引入“常旅客计划”以来,已经经历了近40年的发展,其被设计出来的初衷是为了增强客户的忠诚度,如果现在的局面导致客户因此不再忠诚,那么可能就需要重新思考整个“常旅客计划”的商业模式了。

一般而言,“常旅客计划”大多分为两个部分:其一,是可以用来兑换机票的“里程积分”,其二,则可以享受各项福利待遇的“会员等级”。有意思的是,虽然兑换机票看上去更加实际,但越来越多的“常旅客”、尤其是那些“高价值的商务乘客”,更加看重那些“持有高级会员所能享受的福利”,而不是“积累那些难以兑换机票的里程”。

这种趋势其实在博客作者群里都能明显感觉到,比如像鳄鱼君这样整天琢磨着怎么薅羊毛的人才会在意“里程积分”、对高级会员保级之类的事情不太感冒,而像thunderfat啊、Colin啊、Alex啊这些真正愿意花钱的人,就非常看重“会员福利”,显然后者才是航空公司和酒店集团最喜欢和最想留住的“高价值客户”。

毕竟现在航班的上座率上去了、可供里程兑换的空座从来源上变少了,多方因素导致航司不得不设计各种条款去限制里程票的兑换,这客观上增加了兑换里程票的难度、从而使学习兑换的时间成本大大增加,既然如此,那还不如坐飞机升级头等舱、住酒店升级套房这种高级会员福利来的简单实在。何况“里程积分”的模式是:持续消费一段时间、攒够了积分之后集中爽一波(兑换了免费机票);而“会员福利”的模式是:一直消费、一直爽(每次旅行都能享受会员福利)!两者相比显然后者对有钱人(也就是航司的“高价值客户”)更有吸引力。

既然“高价值客户们”在“常旅客计划”中更倾向于“会员福利”、而非“积累里程”,那航司何不考虑干脆取消“里程积分”这一发展至今、反成掣肘的版块呢?这的确是一个很大胆、且很富创意的想法,但在业界也并非没有先例。

比如在信用卡的发行银行中,其实就有两种商业模式:一种是像Chase那样,更加注重“里程积分”,Chase的Ultimate Rewards积分系统一直以来都是业界标杆,不同信用卡搭配很不错的返点比例,让很多人都特别乐意去积累Chase的积分;另一种是像AmEx那样,更加注重“持卡福利”,AmEx的白金卡Platinum Card可以说是定义了高端卡行业标准,虽然其返现能力平平,但是持卡福利特别丰厚,虽然近年来受到了Chase CSR信用卡的强势冲击,但其通过继续增加各种持卡福利等举措,依然是很多高端商务人士的首选。由此可见,如果航司需要在“常旅客计划”中留住“高价值客户”,注重“会员福利”、而非“积累里程”也许确实是一条可取的策略。

当然,现在贸然取消“里程积分”体制肯定是又很多潜在的风险的,其中最重要的就是——“常旅客计划”如今已经不仅仅是一个增强客户忠诚度的工具,而且是能够每年为航司带来丰厚收益的“现金牛Cash Cow”。前文已经提到,某些航司一年卖给银行的里程积分的利润甚至已经高于其卖机票本身了【参考资料】……如果停止“里程积分”模式,如何填补这个巨大的现金窟窿将是航司最需要考虑的问题。

一条可行的渠道是:可以转而向银行出售“会员福利”用来替代之前的“里程积分”。

举个例子,最近美联航UA就宣布从2019年12月4日起,将采用全新的PlusPoints升舱系统来取代旧有的RPU/GPU升舱系统【参考资料】,简单来说就是:曾经给高级会员的升舱福利是通过发一张一张的“升舱券”实现的,现在新的系统改成了通过发放“点数PlusPoints”来实现。以前国内段升舱需要一张“RPU升舱券”,现在需要“20个PlusPoints”。这样的改革举措无疑给美联航UA的高级会员升舱带来了更多的灵活性,更重要的是:这种升舱用的点数PlusPoints让你想起了什么?

以前国内段升舱需要一张“RPU升舱券”,现在需要“20个PlusPoints”。【参考资料

如果以后出现一张UA的信用卡,刷卡不再给UA里程了、而是“每消费$1,000给1个PlusPoints”,这样每消费$20,000,就能拿到20个PlusPoints,从而获得一次国内段航班升舱的机会,那是不是也很诱人呢?

这样的改革就很让人浮想联翩了……^_^

总结点评

众所周知,麦肯锡McKinsey是全球最大、最知名的管理咨询公司,世界500强企业中绝大多数都是McKinsey的客户,McKinsey的意见和建议很多时候都能直接影响到各大公司高层的决策、进而影响到整个行业的走势。

在咱们大家经常打交道的银行、信用卡、航空酒店、会员积分等领域,咨询公司给出的改善建议和行业影响无处不在。比如:万豪Marriott酒店集团近年改革推出全新的“万豪旅享家Marriott Bonvoy”常旅客计划,其背后的咨询团队就是麦肯锡McKinsey;而凯悦Hyatt酒店集团近年改革推出全新的“凯悦天地 World Of Hyatt”常旅客计划,其背后的咨询团队则是波士顿咨询公司BCG。

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鳄鱼君前前后后大概拖了半年才将此文完稿,而在半年时间内又不断有新的政策出现,一次又一次的印证了麦肯锡分析师提到的这几条建议,让人不得不感叹有时候这些大型咨询公司对一个行业的走势影响之大。

与此同时,因为一直在查看各种资料,鳄鱼君也是一边看一边感叹:“常旅客计划”真是一个神奇的发明!而且恐怕即使是发明人,也没有想到它有朝一日能发展成为一门如此庞大的生意吧?不过毕竟这是一门生意,而在生意场上一切都瞬息万变,所以就不难理解——在“常旅客计划”中,唯一不变的就是“变化”!但无论如何变化,其核心都是如何为航空公司带来更多的利益。相信大家如果认真看完了这篇文章、真的站在航空公司去思考和分析,就能够理解那些年我们听到的各种“好消息”和“坏消息”为什么会发生了,也能对未来“常旅客计划”的走势有一个大概的判断了。

看到这里大家一定都花了不少时间,也肯定对这些建议有了一些自己的想法吧?大家觉得这些建议会如何影响未来“常旅客计划”的发展呢?欢迎在评论区留言与我们一起讨论!^_^


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